大自然家居柬埔寨基地生产场景。受访企业供图

大自然家居海外基地举行“拜师会”，推动技术人才本土化培养。

受访企业供图

在柬埔寨西哈努克省，有一条以该国首相名字命名的大道，这条路通向柬埔寨规划建设规模最大、就业人口最多的特区——西哈努克港经济特区（下称“西港特区”）。西港特区对于柬埔寨的重要性，相当于深圳之于中国。

西港特区由中柬两国企业合作建设，多家企业中，近八成是中国企业。来自佛山的大自然家居（中国）有限公司（下称“大自然家居”），在这里设有4家工厂。

自推动产品出口20余年以来，大自然家居是行业内最早把木地板卖到美国的企业之一，随后开拓了欧洲、非洲和拉美市场。不过，该公司最终择址柬埔寨，真正把制造环节“铺向”海外，是近3年的事。

大自然家居海外制造部柬埔寨基地总监王刚认为，布局柬埔寨是“天时地利人和”的结果。但对大部分企业来说，这并不是简单的3年。国际形势变化、新冠肺炎疫情暴发、船运价格暴涨，使大自然家居海外经营一度承受巨大压力。在实施包括本土化策略等一系列举措后，去年工厂扭转局势，销售收入同比增长%，净利润同比增长%。

“企业要做全球第一，必须要有全球布局。”大自然家居董事长佘学彬说。

撰文：华声宇叶洁纯

所有的问题都源于成本

“企业要活下去，每天都要研究成本。”佘学彬直言，推动企业海外设厂最直接的因素是成本，所有的问题都是成本的问题。

事实上，早在20世纪90年代末，大自然家居就在美国设立了销售公司，组建海外销售团队，建立自有品牌与渠道销售，采取渐进性的布局策略，市场从美国扩展到欧洲、亚洲、非洲、拉美国家和地区。

年以来，受境外关税增加影响，不少企业选择绕开壁垒，推动生产环节“出海”。佘学彬算了一笔账：彼时将产品从中国出口至某欧美国家，要交的普惠税、贸易税以及反倾销税，需公司白干一个月，才能填补这些额外成本。综合考量各国关税政策、人工成本、供应链配套、营商环境以及海运条件等因素后，佘学彬决定在柬埔寨设厂。

大自然家居海外设厂采取自建、并购“两手抓”的方式。年7月，大自然家居柬埔寨基材厂和SPC厂启动建设，规划承接公司中高端产品以及SPC新品的研发生产。

但是，新建厂房的投资转化周期较长。为了快速打入市场，平衡投资风险，同年6月，大自然家居在同一园区内，对有成熟硬件设施、稳定客户群以及较大销售渠道的伍町工厂、宝木工厂开展并购。“这两家工厂都是做实木复合产品起家，与我们的需求相符。”王刚说，考察工厂规模、业务发展潜力等方面之后，大自然家居正式对其开展并购工作。

至此，大自然家居柬埔寨基地4家工厂的格局初步形成。

王刚介绍，从原料采购到产出成品，除高端原木从其他国家采购之外，木地板生产的几乎所有环节均可在柬埔寨当地完成。每年，大自然家居在柬埔寨的采购量达数千万美元。

截至目前，4家工厂合计投入数千万美元，年产值上亿美元，不仅贡献了整个集团约1/10的产值，也成为当地园区体量最大的木业生产方，产品主要出口美洲、欧洲、非洲以及部分亚洲市场。

谈及大自然家居的全球版图，佘学彬的愿景是实现基地全球化、渠道全球化、品牌全球化。如今海外工厂壮大，无疑为公司全球布局补上了一块重要“拼图”。

依托海外销售公司与海外基地制造体系，大自然家居形成了一定的成本优势。与此同时，该公司加大力度开拓市场，与AHF、Mohawk、LL、Metrofloor、MSI、Shaw等大客户达成合作，并与连锁超市平台HomeDepot、Lowes等开展合作，加快自有品牌销售规模扩张。

让当地人成为管理者

事非经过不知难。大自然家居海外设厂这3年，走得并不容易。

首批外派至柬埔寨的员工，见证了工厂从无到有的全过程。“当时道路基本是土路，开车去一趟市区要2—3个小时，建材运输和设备组装条件都比较艰苦。”王刚说。

这仅仅是一个开始，就在海外工厂投产的第二年，年新冠肺炎疫情来袭。疫情阻断了国内外人流、物流的通路。没有丝毫先兆，大自然家居柬埔寨工厂迎来了最大挑战。

大自然家居相关负责人坦言，建厂初期，内部尚处于产能爬坡以及并购工厂整合阶段，加上疫情影响，人员来往交流困难，对外经济萎缩，海外小型零售渠道遭受打击，多重因素使得公司海外的经营一度承受很大的压力。

与很多中资工厂一样，起初，大自然家居海外基地工艺、质量、ERP系统等环节的关键管理岗位，大多由外派的中国员工负责，柬埔寨当地员工则主要从事基础生产工作。但是在疫情影响下，中国外派员工出不去、回不来的情况十分常见。

大自然家居将突围的可能性，押注在“本土化”策略上。这最主要是为了解决“人”的问题。

李刚是大自然家居海外工厂“技术人才本土化培养计划”的推动者之一。身为大自然家居海外制造部SPC工厂厂长，他已培养出多名柬埔寨技术人才。

去年8月15日，一场简单而隆重的“拜师大会”在大自然家居海外基地举行，由中方技术工程师挑选愿意学习的柬埔寨员工，对他们开展为期3个月的“手把手”教学。“我们要教会柬埔寨员工操作设备，按照质量体系保证品质，最终做出一个合格产品并进行检测。”李刚说，3个月培养期结束后，他们对柬埔寨员工开展了考试测评，80分以上即为合格。

数据显示，目前大自然家居柬埔寨基地员工合计人，其中中方人员多人，中柬人员比例约为1:10。在技术人员配比方面，经过三期的培养计划，培养了柬埔寨籍合格技术人才46名，与中方派驻技术人员数量实现“对半开”。不仅如此，5名柬埔寨籍员工被评定为“高级技术人才”，具备独立完成生产的能力，近百名当地员工走上了班组组长甚至车间主管的岗位。

加快本地团队建设，特别是关键岗位本地化人才培养，使得当地员工对中方人员的依赖度大大降低。“我们的最终目的，是实现‘柬人治柬’。”在王刚看来，该模式推动了沟通成本降低、管理效率提升。

除了推进“本土化”策略，大自然家居还从产品、渠道下手，逆境求生。工厂通过优化产品结构，降本增效，开发新品。顺应疫情带来的消费习惯改变，开发跨境电商销售渠道。

通过以上措施，大自然家居海外基地的经营状况在年得到很大改善，当年的销售收入同比增长%，净利润增长%。

互利共赢的“新天地”

就职大自然家居海外基地的祥佳妲，一名地道的柬埔寨姑娘，却操着一口流利的中文。她是整个基地中文最好的柬埔寨员工。目前，基地4家工厂有10多名柬埔寨员工会中文，而这个数量还有上升的趋势。

在连线采访中，祥佳妲告诉笔者，柬埔寨多个省份的学校都开设有中文课程，她已经学习了5年中文，水平达到“能说会写”。事实上，西港特区在开发建设之初，也在默德朗乡小学免费开设了中文培训班，培训的老师都是特区公司的中方领导和员工。

找了很多份工作后，祥佳妲在大自然家居稳定下来，凭着虚心好学的态度和拼劲，一步步从普通工人，升为班组长，再到海外制造部SPC工厂包装车间主任。基地各大车间、不同生产线她都去干过，领导对她的评价是“做事非常好”。

西港特区是柬埔寨规划建设面积最大、承载就业人口最多的特区。而因为由中柬两国企业合作建设，这里成为中柬产业、文化交融最密切的地区之一。木业制品、纺织服装、箱包皮具、五金机械产业，取代早前的农业、建筑业，成为西港特区的产业“新名片”。

以工厂为依托，大自然家居与当地产业在交流中，为彼此带去了更多发展契机。

对于两家并购工厂，大自然家居留下了大部分原公司的员工，从管理理念、文化、制度等方面进行调整，着重优化体系建设，让原本松散的小作坊式生产团队，升级为快速协同的效率组织，产能翻倍式增长。

对于柬埔寨来说，大自然家居对当地产业发展起到一定的拉动作用，工厂连年在当地采购大量原材料，促进了柬埔寨速生木产业的发展。在工业园内部，大自然家居海外基地已成为西港特区工业园的“标杆”，“从人员和规模看，大自然家居海外基地是园区木业规模最大的企业，在品控能力和经营理念等方面，园区其他工厂对我们也非常认可，大家经常互相交流学习。”王刚说。

尽管王刚表示还未完全适应柬埔寨的生活，但他仍止不住称赞当地的环境：“柬埔寨的气候非常好，气温常年在30℃左右，是比较舒服的。柬埔寨人非常友好，平时在路上不管认不认识，不管语言是否相通，他们都会友善地跟你打招呼，对中方人员非常友好。”

在海外开拓互利共赢的新天地，大自然家居希望把脚步迈得更远。“我们希望在欧洲也开展并购，要把大自然家居做成欧洲第一，必须在当地并购。”佘学彬说。

■其仁观点

中国要开始从上往下“打”

企业要把触角伸出去感受这个变化的世界，光看新闻不行，光听媒体报道不行。这种信息是你不跟他接触、不跟他面对面聊，你就不知道。

中国经济体量很大，目前成本优势不明显，独到的优势还没到来，这样的阶段是非常难熬的。高速增长带来了成本优势的变化。经济学的成本曲线就只有一条，任何成本主体的运动，降落到一定程度后一定会掉头向上。

比如，你引进10条生产线，单位成本随着规模增加就会越来越低。因为1条生产线可以生产5万双鞋，但是你却只生产双，每双鞋的成本自然就会很贵。随着鞋的产量越来越大、经验越来越成熟、生产前后左右越来越协调，生产的单位成本会下降。下降到最低后，你再扩大生产，成本掉头向上，你再增加一条生产线，你得训练背后的工人，你得有新的协调，这便是成本。

一个趋势是，从广东、浙江开始，招工开始不容易了。这是经济规律，也是成本曲线。企业家总说人工太贵了，我帮他们查一查后，发现人工成本并没有太贵。中国GDP从年到年这个最高速成长的阶段，民营经济GDP涨8.6倍，工资总额涨了8.8倍，快0.2个百分点而已，税收涨16倍，税收以外的政府收入涨18.8倍，社保缴纳也涨28.7倍，土地出让金涨了64倍，所以高速增长是好消息，连续30年发展，中国经济体量超过了日本。你通过开放获得了经济增长，但是越南不能开放吗？印度不能开放吗？整个新兴市场不能开放吗？谁不能开放？

所以中国开放，其他地方也可以开放，为什么很多产业转到越南、印度去？因为当地的要素成本最低，而且其他方面也在改善。

在独到性优势上，中国经济高速发展了几十年，夹在中间。你说你成本最低，但你已经不是最低的了，独到性的东西还真不多。这些事情就是我们所突围的宏大背景。

天下没有免费的午餐，天下没有不要成本的经济，而成本曲线就是这种曲线，怎么办？这个世界在变动，你生产的东西成本变贵了，这个世界不容你了，所以要在这变化之间寻找出路。

所谓发达国家是什么打法与战略？它是从上到下打的，是向下潜。就像牛顿讲的理论没有人听懂，但是技术专家上阵，工艺、工匠、技术员、工程师共同把原理变成一个技术，然后企业家上场，再把它变成一个消费者市场有购买欲望的产品，通过这个产品的实现投入资源，全部给它挣回来后还有剩余，再用来开发项目，这是发达国家的打法。

中国的制造业是从下往上看，所谓的转型，就开始从上往下打。全世界的商学院点开就两句话：要么成本很低，要么与众不同。如果一个产品别人会做，你也会做，你就做好成本控制，更重要的是你手里有没有一些他不会做的东西？我们企业的情况，多半就是第一句话差不多做到淋漓尽致，但是没有一点差异化。

企业究竟被什么围住了？天下任何事情过了一个临界点就过了，不要以为一套打法可以一直持续下去，没有这样的事情。当你高歌猛进的时候，使劲发生变化的时候，其他人都在发生变化，等到你这套打法的成本优势越来越差，但是没有独到性，就是被围住的了，那就要突围。

■记者手记

本土化策略

助企业“决胜千里”

“做成欧洲第一，必须在当地并购”“企业要做全球第一，必须要有全球布局”……这是大自然家居董事长佘学彬反复强调的理念。当下激烈的市场竞争中，企业需要的不只是运筹帷幄的脑力和敏锐的眼力，更需要的是“走出去”的脚力，只有到达炮声最响的地方，才有机会争夺第一。

布局海外的时间早晚并不是关键，企业应更

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